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7大借鉴:房企冲刺千亿的"金地样本"

发布时间:2017年04月14日
中国百强房企战略观察之千亿金地
 
 
  (地产总裁内刊)破千亿是新闻,金地破千亿更是新闻!
 
  一则昔日光环“招保万金”的再次扬眉吐气,业内人借此调侃,金地破1000亿后,最受刺激的是招商蛇口;二则楼市分化之下,未来市场份额将越来越集中在TOP20房企手中,老潘也强调,未来3~5年,千亿将成为房企规模的分水岭,此刻金地勇破千亿,重回第一梯队,意味着金地可以享受千亿光环和更大的规模效应,优势更明显;三则行业仅仅关注破千亿过多,而对高利润即“金地净利润翻番,超过96%的净利增速”关注不足。事实上,从操盘企业而言,规模和利润往往鱼和熊掌不能兼得,但金地却做到了两全,成为行业增收又增利的稀缺样本。
 
  以上,是老潘对金地2016年破千亿,一个最直观的总结!
 
  但老潘这篇文章,更想抛出的话题是,比金地破1000亿,更重要的话题是什么?
 
  老潘认为,与其羡慕别人成功,不如学他人之所长,这一点对整个行业而言,更有借鉴意义。原因很简单:
 
  首先,试看今日之地产,突围千亿,剑指千亿,已经成为众多300亿到1000亿中型房企的“华山一条道”,是地产圈的跳龙门,甚至是企业家的内心一块“心病”。
 
  老潘也看到,千亿目标,纷纷写在众多300亿到1000亿房企的未来战略目标中,龙湖、世茂、鲁能,旭辉、新城、招商蛇口、中梁、祥生、实地……可以预见的是,20家,30家甚至更多千亿房企会陆续涌现;
 
  其二,“不进则退”,这是今后房企规模分化一个无情和无奈格局,行业零和游戏下,你没有增长,就意味着你在倒退;
 
  其三,值得提醒的是,对大多数房企而言,时机与窗口期都已经过去,不是所有房企都能破千亿,也只有土地储备货值,融资能力强劲,产品定位和专业过硬的中型房企才有机会弯道超车。或许,对于他们而言,这是这个盛世行业留给他们的最后一次窗口期。
 
  言归正传,金地破千亿,有哪些值得其他房企借鉴和深思了?
 
借鉴1:谋定而后动的均好
 
  金地冲刺千亿,属于谋定而后动,战略为王和均好性三大前提。
  与之对应的反面案例是,房企冲刺更大规模,忌讳三点:
 
  其一,投机式增长,一味关注寻找窗口期和行情。
 
  今天房企一定是战略为王,金地破千亿,只是财务结果,更核心的是战略布局为前提。没有前两年的城市结构和产品结构优化,金地2016年很难破千亿。所以战略是因,财务只是果。
 
  今天房企谋求规模突破,一定是战略为王,没有战略坚守和持续耕耘的房企,可能很难厚积薄发。比如前些年三四线库存过高,容量很低,导致很多房企冲冲回归一二线,而如今2016年因为一二线限购,又一窝蜂的跑去三四线,这种投机式发展,势必带来企业战略的反复周折,缺乏战略坚定。
 
  事实上,金地冲刺千亿只是一个阶段目标实现的事件。早在2013年,金地掌舵人凌克就提出5年冲刺千亿的战略目标,而2014年,金地提出“468”更落地的目标,即2014年400亿,2015年600亿,2017年800亿的执行目标,从战略来讲,金地早已做好战略筹备。
 
  其二,忌讳一招鲜的模式,而一定是均好前提。
 
  今天房企冲刺千亿,背后一定是体系、后台和综合实力的反馈,而不是过去成长初期发展期的一招鲜,吃遍天。今天房企跨越式增长,更多是共性里加个性,而非个性中加共性。正如今天很多千亿房企,一个共性特征是实现整体投资,布局,产品,服务,品牌,融资的均好性。在某个领域有短板,将势必在房企规模更大爆发时被无限放大,最终掣肘甚至导致经营巨大风险。
 
  从450亿到1000亿门槛的跨越,有人说金地变了,然而,金地掌舵人凌克的回答却是“没变、没变”。凌克称,“过去的金地和今天的金地,公司的基础价值观都是不变的,我们希望不断地去改革、去创新,但保持均衡、审慎的经营态度一直不变。金地不会一味的期望速度有多快,我们希望速度和效率平衡。”事实上,金地在过去2、3年,城市布局结构和产品结构都在改变。
 
  其三,谋定而后动很重要,房企冲刺千亿既要有战略的远见,也要有执行的超强战斗力,否则冲刺千亿就是一个空话。其次,千亿也只是个数字,企业的发展却是持续的,比实现千亿重要,是在经营战略和逻辑上的合理性,可行性,是实现千亿之后又如何可持续的增长,这些才是房企冲刺千亿更应该重视的“功夫”。
 
借鉴2  别等风口,提前练硬翅膀风来时飞得更快
 
  如果将金地2016年冲刺千亿,归结为2016年行情太好,这是局部观,如果有房企谋求2017年之后又一窗口期,又一次风口而始终去做投机,跟风,那么这就是自己误导自己了。老潘对此的观点是别等风口,而是提前练硬翅膀风来时飞得更快。
 
  原因很简单:
 
  其一,今天房企业绩爆发,有行情固然是好事,但没行情也得发展!尤其是今天乃至未来房地产都已经进入小周期时代,而且政策与多头竞争导致很难有房企能预测波峰波谷。
 
  其二,行情与窗口期很难判定,尤其是5年之后很难预测,但对短期1到3年行业格局,3年趋势要有预判。比如一个值得业内关注的是,行业已经进入规模天花板,但企业规模却没有天花板,且不说300亿到1000亿的主力阵营未来规模还可大幅度增长,就连超级梯队的万科、碧桂园、恒大3000亿房企,也有冲击万亿的300%以上的增长空间。而且无论是2016年楼市大年,还是2017年调控小年,大型房企增幅都超过中小房企。而这就是房企分化浪潮中的窗口期。
 
  其三,机遇偏爱有准备的人,房企也是一样!
 
  房企更需要做得是提前练硬翅膀。即使风口不来,但翅膀有力,也可以比其他对手飞得更有力量,速度更快;而一旦风口来临时候,自己则能好风凭借力,送我上青天。所以与其投机搏窗口期,加杠杆,不如练好投资和城市布局的专业、练好产品和服务的基本功,风口一旦来,就可加速崛起。
 
借鉴3:分化楼市,”城市结构”最重要
 
  做地产,就是选城市,这一度成为2016年楼市传递给中国房企崛起的最大法则!金地从2013年开始持续在土地储备上做工作,土地储备规模大,而且黑马城市选得多,这自然也引起了销售业绩的上升。
 
  事实上,在土地方面深耕一二线且拿地精准,是金地2016年业绩爆发的主要原因。
  这一点似乎成为众多2016年超级黑马房企崛起的共同经验。但老潘要强调的是,客观分析,2016年一线和核心二线的大涨,是锦上添花,但金地长期看好一二线城市,则是中长期布局逻辑。
 
  如果解释2016年为何金地能用1年时间实现600亿到1000亿几乎翻倍的增长。的确是天时地利人和的综合结果。但单从城市布局维度而言,金地打了一个漂亮仗。
 
  其一,窗口期很好。2015年,金地提出坚持深耕一二线主流城市的投资策略,此后金地开始在主流城市积极拿地,在销售方面,金地把握好了2016年市场机会和政策窗口,融资成本较低,负债率不高,所以推盘节奏得当。金地所布局的大部分城市在2015年开始有明显并持续的升温,特别是南京、苏州等二线城市在2016年成为了去库存政策的最大受益者。金地华东区域公司三季度销售额即破百亿,成为金地2016年首个实现销售额破百亿的区域,全年累计签约金额约175亿;
 
  其二,货量充沛,且质量好。一方面,2015年是金地近年来总投资额最高和获取项目数量最多的一年。拿地规模方面,金地一改此前过于谨慎的态度,2011年,金地仅在三四线城市拿3宗地;2012年新增12宗地块;而2013年全年获取26宗土地,2014年则收获19个项目。而2015年,金地更是拿下33宗地块,同比增长56%,充沛的土储为2016年爆发做好了准备。另一方面,货量品质也不错。平衡点向一二线侧重,金地2015年城市布局和结构优化有成效。即2015年金地从过去中心部,东北区域布局转变到提升全国核心一、二线城市占比,且关注购买力外溢的三线城市,投资拿地更精准。2015年,金地一线城市的总投资额占比39%,二线城市的总投资额占比51%,三线城市的总投资额占比仅10%,三线城市中大部分位于东莞,且投资项目主要在临深片区。
 
  其三,区域深耕,反过来提升城市市占率,也更容易形成品牌叠加优势,更容易做大规模。金地表示,在城市深耕战略的指引下,公司所在城市市场份额得到进一步稳固和提升,公司在上海、武汉、西安、沈阳、大连、宁波、东莞等城市市场排名均位列前十。
 
  得益于2015年获取了足够的“弹药”,金地在2016年则得以抓住市场机会,集中批量推货,进而保障销售快速增长。
 
借鉴4:并购"大地主",规模崛起加油站
 
  做大规模,是自己埋头苦干,还是借船出海,这是个问题,但却都是个手段而言。
 
  今天房企冲刺千亿,需要的是系统战,即企业资金,产品,拿地,人才、团队、激励等的综合,但这依旧是埋头苦干的思维,特点就是“劲酒虽好,但周期太长”。这里有两点值得提醒,房企必须迎来更开放的心态和更开阔的思路。
 
  其一,开放心态,即开放合作,合作开发,甚至小股操盘,代建模式,这亦是快速做大规模的有效策略。今天无论万科也好,祥生也罢,都在战略上体现开放、合作、双赢的思路,单打独斗做大的路子辛苦不说,更重要的是耽误了时机。事实上,有统计数据表明,今天百强房企已经有30%在合作开发。很多远见房企正走在进入合作开发或者提升合作开发比例的道路上。
 
  而如今金地也开始步入代建之路,采用轻资产模式,用金地品牌溢价,小成本,小投入,高收益,在地产进入下半场时代,也是金地继续做大规模和利润的有效支撑。
 
  其二,并购,尤其是并购大地主,也是千亿规模崛起的加油站。这一点金地2016年冲刺千亿,金地在2016年10月对广州广电房地产开发集团股份有限公司74%股权的收购,而后销售并表发挥了重要的支撑,每年销售额可增加近百亿。收购后将给金地带来约500万平米的土地储备。这些项目分布于广州、武汉、长沙、太原、昆明、江苏及浙江等七大区,该等区域基本上也正为金地较为看好的区域。
 
  值得一提的是,并购之后,金地有效降低了广电地产融资成本,属于强强联合,以前广电的融资成本在10个点,目前直接降到4个多点。
 
借鉴5  比品质更重要的产品战略
 
  冲刺千亿,在产品维度,不能仅仅用品质好来说明产品战略好!
 
  品质,匠心、创新只是产品战略的一个基础,也是溢价的一个保证,对于冲刺千亿房企而言,产品还有两大战略非常重要。
 
  其一,就是一个正确的产品结构战略,做对的产品,做适销的产品,才能畅销和规模崛起的保障。事实上,早在2013年金地提出千亿目标后,在千亿压力下,金地开始在产品类型、拿地节奏、城市布局等方面进行较大力度的调整。
 
  当时从产品维度而言,金地科学筑家,金地产品品质是不错的,但规模发展滞缓是受制于其高端产品线占比过高。就在2013年,金地则开始动手持续调整其产品结构,不断提高“首置、首改”刚需产品线的占比,2012年金地中小户型产品占比为65%,而2013年占比就迅猛提升至80%。2014年,金地推出SMART及MAGIC户型,针对刚需及首次改善类客户做定制产品;2015年,金地则研发出极公寓和优品宅产品,这在高房价、高总价大背景下,金地小户型、空间集约化方面不断进行研发,将主流户型再次缩小10-15㎡,研发产品“极公寓”,包括18 平方米LOFT 及26 平方米平层两种公寓户型,无疑有效迎合了低总价的刚需客户需求。
 
  其次,更适合全新中国风产品系“风華系”,更适合中国文化,更接地气,风華系其对中国传统文化符号的时尚化表达,为客户带来全新的居住体验,获得市场广泛赞誉。金地产品负责人表示:金地集团在美国已经有多个项目,如果这样的产品线能做好,可以在海外推出符合中国文化审美、适合海外华人的项目
 
  其二,没有标准化,很难快速规模化。这几年,金地能够保持较好的业绩增长,与旗下目前八条定位精确的产品线,标准化是分不开的,产品标准化带来作业标准化,管理标准化,提速提效,加快周转,目前金地产品系列应用率80%以上。产品标准化的应用将进一步缩短研发周期,缩减管理成本。即使在高端豪宅创新上,强化“尊享、智慧、惊艳、美学”等价值点,形成了一整套标准化的设计技术导则。
 
借鉴6:能否借到更便宜的钱,是关键
 
  高地价时代,地产金融化越来越显著!今天还不是你产品服务做好了就好,而是你能够有资本去拿地,去继续参加游戏。其二地产微利时代,竞争已经体现在各个维度上,产品是否具备更高性价比,融资成本是否能够更低,人才团队是否更有战斗力,成本是否经过精细策划。。。这些都成为微利时代关注对象。但一个显著的优势是,未来,房企平均融资成本的高地,将成为房企竞争力的一个重要体现。
 
  能否借到更便宜的钱,是关键!
 
  但能否借到便宜的钱,过去可能还部分依赖房企与金融机构关系,但一个值得强调的观点是房企融资能力的高低,本质上不是财务投融资部门所决定的,不是CFO决定的,而是企业多年财务报表规模、利润、土地储备、城市布局等综合数据决定的。一家企业,信用良好,成长型良好,利润率不错……他的评级自然越来越高,融资成本自然降低。
 
  以金地而言,在行业增收不增利的大背景下,金地2016年业绩冲过1000亿,而且净利润几乎翻倍,增收又增利,无意不收到投资者青睐。
 
  比如金地的未来成长性和土地储备也非常优良,从长远来看,新房开发的机会在于城市带,相比三线城市,一二线城市房地产的流动性更强,投资保值的功能更强,房价具有很好的抗压性。所以这几年,地产企业的资金配置向大城市集中的趋势更加明显。
 
  金地2016年投资布局也是如此,金地2016年获取33宗土地,一线城市的总投资额占比26%,二线城市的总投资额占比63%,三线城市的总投资额占比仅11%,而三线城市中大部分位于东莞,且投资项目主要在临深片区。对此,一二线城市优质的土地储备也被评级机构对金地作出正面展望。标准普尔、穆迪维持给予金地长期信用评级分别为BB、Ba2。
 
  同时,体现经营状况的经营性现金流净额方面,截止2016年12月31日,2016年金地实现170.82亿,同比去年增长103.50%,金地债务融资余额为366.47亿元,债务融资加权平均成本为4.52%,净负债率为28.40%。这是过去5年来金地首次降低净负债率至30%以内;
 
  在信用评级报告的等级中,AAA级代表企业的信用程度高、债务风险小,具有优秀的信用记录,在规模和效益并举的举措下,金地也获得了评级机构的青睐。联合资信评估有限公司给予金地的主体信用级别为AAA,中期票据的信用级别为AAA。
 
借鉴7 灵敏调整:运营能力与战略重要
  金地冲刺千亿,专业高效、灵敏调整的运营是强有力的支撑。
 
  前文讲战略布局很重要,但基于战略落地的运营能力更加重要。在金地内部,凌克强调,运营能力非常重要,如果有一个好战略没法落地,那么这个战略也是白搭。所以,金地在内部管理上,会把运营能力再提高一些,甚至提高到和战略同等重要。
 
  凌克坦言,这两年的运营调整和内功提升,金地现在在把握小周期调整方面,比原来做得好了。什么是小周期调整了?即整体要对未来3年、5年甚至10年的市场波动进行研究,这是所谓的大方向,有时候不能完全看清楚,但是看不清楚也得看。不过,即使研究清楚了大方向还没用,因为中国市场的波动因素往往无法预期,或者是短周期波动,所以一旦发觉和自己的想法不一样,就一定要赶快进行调整,所以不论是从投资角度还是从销售角度,金地都要时时调整,这非常重要。
 
  未来金地如何继续提升运营能力了?凌克认为可以从产品标准化和工业化继续下功夫。比如在工业化方面,中国和世界其他国家都还有很多工作要做。以深圳为例,20年后城中村就会都没了,城市中都是非常高的建筑,高度是现在的5倍、10倍,那个时候深圳会更像上海、曼哈顿了。在这种情况下,地产该怎么发展呢?那就是继续旧改。但是,金地可以发现,不论是曼哈顿还是伦敦,在成熟城区的施工条件、施工时间都受到了非常多的限制,这样就需要进行更多的工业化。
 
  无论是2016年的疯狂,还是2017年的调控,还是2018年的期许,楼市小周期越来越明显,即使在同一年的2016年,上半年中央还在强调去库存利好,而下半年930后就开始限购限价限贷调控加紧,政策又转向空头……这样的楼市周期和波动下,灵敏调整,快速反应的运营能力,就成为企业快速增长必不可少的刚需能力。
 
结语:
地产分化,群雄争鹿,不进则退!
一个万亿,千亿,百亿分化的房企格局会迅速洗牌完成,
一个考验企业长期战略视角、管理能力、专业能力、运营模式的时代已经来临,
突破千亿之后的金地,迎接金地未来更大的挑战是万亿时代金地的定位再思考和战略取舍!